A legtöbbet használt közléssorompók 2.

2017. február 21. - fabian.attila

Meg akarunk hallgatni másokat, hogy értsük a problémáikat? Ennek ellenére nap mint nap azt tapasztaljuk, a legkevésbé se értjük egymást. Nem halljuk, mit akart a másik, mi a problémája. A nyitómondatok után megakasztjuk a másik mondanivalóját egy-egy közléssorompóval. Legutóbbi posztomban összeszedtem a legtöbbet használt közléssorompók egy részét. Folytatásuk következik. 

csend.jpg

Röviden újra a közléssorompóról: a fogalmat a világ Thomas Gordontól tanulta meg. Azért nevezik így, mert miután elhangzik, a beszélgetés megakad, lelassul. A közléssorompó a másik fél magatartásának az irányítására törekszik. Legtöbbször tudattalanul teszi ezt, de olykor nagyon is tudatosan. Egy olyan verbális gát és kommunikációs megállító tábla, amely megmérgezi az egyik fél mondanivalóját. A válaszok lassítják a problémamegoldást. A közléssorompós válaszokban benne van az üzenetet küldő megváltoztatásának szándéka. Thomas Gordon 12-féle közléssorompót szedett össze. (A közléssorompók példáit Thomas Gordon: VET: Vezetői Eredményesség Tréning című könyvéből vettem.)

Elismerés, egyetértés, karonfogva dicsérettel és hízelgéssel
Bár sokan azt gondolják, hogy a közléssorompó csak negatív lehet, egyáltalán nincs így. Egy pozitív közléssorompó, legyen az elismerés, egyetértés vagy dicséret, ugyanúgy közléssorompó, hisz megakasztja a másik fél gondolatmenetét, érzelemkifejezését és problémafelvetését. Nézzük ezt egy példán keresztül: Ma, a munkahelyemen konfliktusba kerültem a főnökömmel. Elmondtam neki, hogy mi a baj az egyik munkánkkal. Elkezdtem felvetni, hogy lehetne rajta javítani, amikor a főnököm ezeket reagálta:

Rendszerint nagyon jó az ítélőképességed. 
Intelligens ember vagy.
Nagyon sok tehetség van benned.
Komoly karrier csináltál most mégis...
Nem most kezdted a szakmát.
A kisujjadban van.

Címkézünk és megszégyenítünk
A fenti munkahelyi példánál maradva és újra negatív előjelre váltva: Meghallgatás helyett mindig jól jön némi címkézés és megszégyenítés, ha mindenképpen azt szeretnénk, hogy a másik bezáruljon. Miután elmondtam, hogy mi a baj és elkezdtem felvetni, hogy kellene megoldani, a főnökömtől ez a reakció érkezhet érkezhet:

Ravaszul gondolkodsz.
Úgy beszélsz, mint egy mérnök
Most aztán jól elrontottad.

Értelmezés, elemzés, diagnosztizálás
Egy párkapcsolatban könnyen előjöhetnek az ilyenfajta megszólalások. Például: egy ideje már túl sokat dolgozol, és bejelented a párodnak, hogy a közeljövőben is sok időt kell a futó projekteddel töltened. A társad megpróbálná elmondani, hogy mit gondol vagy érez ezzel kapcsolatban, viszont te két-három mondata után ilyesmiket mondasz: 

Azért mondod, mert mérges vagy.
Féltékeny vagy.
Neked tulajdonképpen arra van szükséged, hogy...
Mindig bajod volt a felettesekkel?
Jónak akarsz mutatkozni.
Neked üldözési mániám van.

Biztatás, bagatellizálás és vigasztalás
Sokszor használjuk ezt. Én azt gondolom, hogy ebben a legkevesebb a tudatosság. Legtöbbször hirtelen reakcióként adjuk, amikor például a másik bejelenti, hogy megcsalták, kirúgták, elválnak. Ilyenkor hangzanak el a következők:

Holnap másként érzed majd.
A dolgok jobbra fordulnak..
Hajnal előtt mindig sötét van.
Borúra derű..
Ne aggódj ennyire miatta..
Ez nem is annyira vészes..

Vizsgálódás, kikérdezés és faggatózás
Ennél a közléssorompó fajtánál gondolhatjuk, hogy milyen jó segítő kérdéseket teszünk fel a másiknak, amelyek segítik őt abban, hogy megfogalmazhassa válaszait. Két dolgot fontos szem előtt tartani: valószínűleg tudja, így a kérdések inkább fognak letámadásnak tűnni, ami garantálja a másik fél bezáródását. A másik: a segítő kérdéseknek is van egy technikája, módszertana, helye és ideje. Lehet, hogy ilyen esetekben jobb ezt szakemberekre bízni. Példák a kikérdezésre, faggatózásra:

Miért tetted ezt?
Mióta érzed ezt így?
Mit tettél a megoldás érdekében?
Kértél tanácsot valakitől?
Mikor vetted észre ezt az érzést?
Ki befolyásolt?

Figyelemelvonás, elterelés és tréfálkozás
Hasonló a bagatellizáláshoz és biztatáshoz. Nézzünk egy példát: Ha karon fogjuk a másikat, és azt mondjuk neki, gyere és menjünk csináljunk valamit, akkor sokat segítünk neki abban, hogy kibillentsük az adott a helyzetből. Valószínűleg ott és akkor az egy jó döntés lesz. Viszont, ha szeretnénk azt is, hogy ne csak egy rövid időre lökjük ki a fejéből az aktuális problémát, célszerű ezt is elhagyni. Lehetséges, hogy miután elmondta és megfogalmazta a benne lejátszódó gondolatokat, ő akar elmenni enni egyet, és elfelejteni az egészet. Időigényesebb hallgatni, de hosszabb távon kifizetődőbb. Ezek hangzanak el eltereléskor.

A jóra gondolj!
Próbálj meg nem gondolni rá amíg nem pihentesd ki magad
Menjünk ebédelni és felejtsük el az egészet.
Erről az jut eszembe amikor
Csak gondolod hogy problémáid vannak!

Minden olyan esetben, ahol közléssorompó helyet a figyelmet választjuk, az időigényesebb és nehezebb megoldás mellett voksolunk és lemondunk a másik megváltoztatásának igényéről és óhajáról. Egy közléssorompót adónak tudnia kell, hogy közléssorompója nem elfogadni, inkább megváltoztatni akarja a másikat. Azt is érdemes tudni, hogy egy-egy ilyen sorompó és a hozzá csapódott légkör nagyon hátráltatja a személyiségfejlődést és árt a lelki egészségnek is.

hallgatas.jpgAkkor mi a megoldás?
Úgy tűnik, hogy nem tudunk eredményesen megbirkózni a problémáinkkal, ha attól kell tartanunk, hogy bárki önkényesen változástatásra akar kényszeríteni minket. Ha fenyegetést, elemzést, elégedetlenséget, elnyomást esetleg vizsgáztatás tapasztalunk, bezárunk. Olyan ellenállást vált ki ez bennünk a változással szemben, ami gátolja az önálló megoldásához szükséges önkifejezést.

Mit tehetünk? Ha abban a szerepben vagyunk, hogy nekünk szeretnének elmondani dolgokat, akkor megpróbálunk, hogy nagy levegőt veszünk és csöndben, figyelmesen végighallgatjuk a másikat. A közléssorompó ellentéte az értő figyelem. Az értő figyelem azt jelenti, hogy úgy fordulok oda a másikhoz, hogy közben kizavarom a saját fejemből a mindenféle cikázó gondolatokat, ítéleteket, válaszokat és konkrét megoldási javaslatokat. Lenyelem és megtartom magamnak a fejemben lévőket. Közben azért valahogy visszajelzek, hogy valóban értem, hallom, amit mondd. Ez lehet egy rövid visszajelzés (értem, ühöm, aha) de lehet szavak nélkül is: fejbiccentéssel, szemkontaktussal. Az embernek nincs mindig annyi türelme, ideje és energiája, hogy folyton közléssorompók nélkül kommunikáljunk, de ha azt akarjuk, hogy a másikkal jobb kapcsolatban legyünk, ahhoz az első lépcsőfok a megértés és figyelem útján keresztül vezet.

A legtöbbet használt közléssorompók 1.

Meg akarunk hallgatni másokat, hogy értsük a problémáikat vezetőként, szülőként, társként, barátként? Nyilván igen a válasz. Ennek ellenére nap mint nap belefutunk olyan szituációkba, ahol azt tapasztaljuk a legkevésbé se értjük a másikat. Nem halljuk, hogy mit akart mondani, mi a problémája. Nem tudjuk jól visszajelezni számára, hogy értjük, és halljuk, amit mondd nekünk. Sokszor már az első és második mondatok után megakasztjuk a másik mondanivalóját egy-egy közléssorompóval.

communication-1991850_1920.jpg

Érteni vagy legyőzni akarjuk a másikat? A téma több posztnyi anyagot is magába ölel, így kihasítottam egy szeletet belőle. A viták elején a legtöbbször ott akadunk el, hogy a másik teljes mondanivalóját nem hallgatjuk végig, hanem egy közléssorompót teszünk oda. De mik azok a közléssorompók? A fogalmat a világ Thomas Gordontól tanulta meg. Azért nevezik így, mert miután elhangzik, a beszélgetés megakad, lelassul.

A közléssorompó a másik fél magatartásának az irányítására törekszik. Legtöbbször tudattalanul teszi ezt, de olykor nagyon is tudatosan. Verbális gát, olyan kommunikációs megállító tábla, amely megmérgezi az egyik fél mondanivalóját. A válaszok lassítják a problémamegoldást, vagy akadályozzák a kommunikációt. A közléssorompós válaszokban benne van az üzenetet küldő megváltoztatásának szándéka.

Thomas Gordon 12-féle közléssorompót szedett össze, amelyek három nagy kategóriába sorolhatóak. Az első kategória az ítélkezés. Ítélkező közléssorompó a kritizálás, a címkézés, a diagnosztizálás és az értékelő dicséret. A második kategóriába tartoznak azok a közléssorompók, amelyek megoldásokat közölnek. Ilyen lehet az utasítás, a fenyegetőzés, a moralizálás, a zárt kérdések és a tanácsadás. A harmadik csoportba pedig azok a közléssorompók kerülnek, amelyek a másik aggodalmának megkerülését tűzik ki, leginkább tudat alatt. Ezek az elterelés, a logikai érvelés, és a megnyugtatás.

Ezek után nézzük a közléssorompókat és a hozzájuk tartozó példákat. (A közléssorompók példáit Thomas Gordon: VET: Vezetői Eredményesség Tréning című könyvéből vettem.)

Utasítalak, irányítalak, parancsolok neked
Elkezded mondani, hogy mit szeretnél, mik a terveid, hogyan képzeled el a jövőt. A második mondat után benyomom, hogy szerintem: 

Ezt meg kell tenned! Pl. Jelentkezned még ma arra az állásra. 
Ezt nem teheted! Pl. Ha jelentkezel arra az állásra, akkor sokat kevesebbet leszel itthon, ezt nem teheted velem, velünk.
Elvárom, hogy ezt csináld! Pl. Azért kell jelentkezned erre az állásra, mert itt meg vannak a lehetőségeit arra, hogy fejlődj és kiteljesedj. 
Hagyd abba! Pl. Fejezd be, nem akarok hallani erről az állásváltás dologról.

Figyelmeztetlek és fenyegetlek
Jobb lesz, ha nem teszed, különben…
Jobb, ha meg sem próbálod!
Figyelmeztetlek, ha ezt csinálod… Mindháromra példa: Amennyiben elfogadod ezt az állást, ami ennyi utazással és pluszmunkával jár, akkor komolyan mondom, hogy elköltözöm. És viszem a gyerekeket is. 

Moralizálok, prédikálok és presszionálok
Elkezded mondani egy barátodnak, hogy a párkapcsolatodban milyen nehézségek adódnak. Újra és újra ugyanazon a hülyeségen vesztek össze a pároddal, aminek hatására végeláthatatlan veszekedésbe és vitába fulladtok. Próbálod ezt kifejteni, amikor a harmadik vagy negyedi mondatnál a fogadó fél elkezdi mondani, hogy 

Ezt kellene csinálnod. 
Illene megpróbálnod.
A Te felelősséged ezt megtenni
Kötelességed ezt megtenni
Nagyon szeretném, ha ezt csinálnád
Nyomatékosan kérem, hogy ezt csináld

Tanácsadások és megoldási javaslatok
Valamennyire passzol, hasonlít és következik az előzőből. Nem csak prédikálok és moralizálok, hanem megtoldom egy megoldási javaslattal. Szerintem azt kellene tenned ezeknél a veszekedéseknél, hogy te nem szól közbe, hanem kivárod, amíg a másik elmondja amit akar.

Rábeszélés logikai érvekkel és kioktatás
Ilyenkor csak elmondjuk és rávezetjük a másik embert a ráció elemeivel, hogy szerintünk mi lenne a helyes követendő példa. A diszkrét kioktatás is belefér. 
Tudatában vagy, hogy ha ezt úgy csináljuk, ahogy te mondod, akkor 15 százalékkal eredménytelenebb a csapatunk produktivitása? 
A tények amellett szólnak, hogy semmiképp se változtassunk azon az eljáráson, ahogy korábban végezte a csapat a munkáját.
Engedd meg, hogy elmondjam a tényeket neked, csak a tisztánlátás és a miheztartás véget. Csak hallgass meg.
Itt van a helyes út, ahogy eddig csináltuk, nagyon szerette ezt mindenki, a vevőink is, miért kellene nekünk mindenféle más utakon mennünk, aminek nem is látjuk a végkimenetelét.
A tapasztalat azt mondja nekünk, hogy változtatnunk kell azon, ahogy eddig dolgoztunk. Látjuk, hogy ez nem vezet eredményre.

Ítélkezés, kritizálás, helytelenítés és természetesen hibáztatás
Az a fajta közléssorompó, amikor a másik gondolatait és érzései felett ítéletet mondunk, azokat helytelenítjük és megjegyzéseket teszünk rá. Tesszük ezt legtöbbször csípőből és azonnal tüzelve.

Bután viselkedsz. 
Nem gondolkodsz következetesen.
Nem vagy képben.
Nem jól csináltad.
Nincs igazad.

Folytatás hétfőn.

Ezek a befolyásolás alapelvei

Az emberek szeretnének egymásra hatni. Van, aki csak közvetlen környezetére, mások akár nagy tömegekre is. Hogy miért? Mert a befolyásolási képesség hatalmat jelent. A téma szakértője, Robert B. Cialdini több évtizede kutatja a befolyásolást, és besteller könyvet írt a témában (Hatás, a befolyásolás pszichológiája). Alább bemutatom, hogy Cialdini szerint mely alapelvek mentén működik a befolyásolás.

A kölcsönösség elve
A kölcsönösség elve azt jelenti, hogy mindenkiben él a vágy, hogy viszonozza azt, hogy valakitől kapott valamit. Klasszikus példája ennek amikor az áruházban a promóciós munkatársak ingyen kóstoltatnak a vevőkkel. A kölcsönösség elve itt azt jelenti, hogy mi után ingyen megkóstoltuk az ő termékünket - ettünk egy falatot a sajtból, vagy ittunk egy kortyot az üdítőből - úgy érezzük hogy a kapott kölcsönösséget viszonoznunk kell. Ilyenkor általában vásárolunk a termékből akkor is, ha előtte nem terveztük ezt.

kolcsonosseg.jpg

A hiány elve
A hiány elve azt jelenti, hogy vágyunk azokra a dolgokra, amelyekből kevés van, vagy amelyek nem mindig elérhetőek. Ennek a klasszikus esete, amikor a TV-ről kiderül, hogy csak ma kapható ennyiért, vagy a bézs színű kanapéból ez az utolsó darab. Ilyenkor azt érezzük, hogy szükségünk van rá és meg kell vásárolnunk.
A marketingtörténet egyik klasszikusa húzása volt, amikor a Red Bull piacra dobásakor mesterséges hiányt gerjesztettek: exkluzív és hírességek által látogatott New-York-i és Los Angeles-i klubokban a pincérek a pult alól adták a hírességeknek az új energiaitalt. Így generálva jóval nagyobb keresletet önmaguknak.

A következetesség elve
A következetesség elve azt jelenti, hogy megpróbálunk igazodni ahhoz, amit korábban mondtunk vagy tettünk, főleg nyilvánosan történt. A korábban tett ígéretünknek vagy elköteleződésünknek a funkciója, hogy megpróbáljunk összhangban lenni és cselekedni önmagunkkal. Sokszor ezért javasolják, hogy nyilvánosan ígérjük meg, hogy idén tényleg megtanulunk angolul, vagy nagyobb közönség előtt vállaljuk föl terveinket, mutassunk be munkáinkat. Vagy csak szimplán és gyakran beszéljünk lehetséges vagy jövőbeni terveinkről és ötleteinkről. Már maga a tény, hogy kimondjuk mások előtt befolyásol minket, és segíti, hogy elköteleződjünk korábban tett ígéreteink mellett a következetesség elve szerint.

A társadalmi bizonyíték elve
A társadalmi bizonyíték elve azt jelenti, hogy aszerint döntjük el, hogy mit tegyünk, vagy mi helyes, hogy más, hozzánk hasonló emberek mit tartanak helyesnek és jónak. A kutatások és kísérletek azt bizonyítják, hogy ha egy szállodai szobában egy táblán arra kérnek bennünket, hogy takarékoskodjunk a törölközőkkel, akkor az elér egy bizonyos hatást, de nem eleget. Viszont, ha a táblán azt is hozzáteszik, hogy ebben a hotelben a vendégek és a korábbi vendégek legtöbbje is így tett, akkor jelentősen nagyobb százalékban fogadunk szót és cselekszünk hasonlóan.

torulkozo.jpg

A vonzalom elve
A vonzalom elve azt jelenti, hogy arra hallgatunk, akit szeretünk. Tovább menve: minél jobban kedvelünk valakit, vagy minél jobban szeretünk valakit, annál inkább igent akarunk mondani neki. Erre szokták mondani, hogy az üzleti életben semmi sem kifizetődőbb annál, mint az, hogy akiknek el szeretnénk adni vagy akikel üzletet szeretnénk kötni, azokat igazán kedveljük.

A tekintély elve
A tekintély elve azt jelenti, hogy döntéseinknél figyelembe vesszük, hogy a számunkra tekintélyszemélyek mit gondolnak az adott kérdésről. Az ő véleményük, legyenek szakértők, véleményvezérek, tanárok, politikusok, sportolók, színészek, írók, mesteremberek, mérnökök vagy vallási vezetők döntően befolyásolnak minket is. Erre a legklasszikusabb példa Stanley Milgram engedelmességi kísérlete, ahol a kísérleti alanyoknak segédkezniük kellett a professzornak, miközben egy harmadik ember végzett feladatokat. A hibákért büntetés, egyre nagyobb áramütés járt, amit a kísérleti alanyok húztak meg. Sokan inkább engedelmeskedtek és egymás után húzták meg a kart, adva ezáltal egyre nagyobb (placebo) áramot az áldozatnak, mintsem szembementek volna a tekintélyszemély döntésével. 

6 gondolkodási hiba, amibe már mindannyian beleestünk

A gondolkodási hibákban az a közös, hogy mindenkivel megtörténik. Nem veszik figyelembe a nemünket, a korunkat vagy a státuszunkat. Fiatalt és topmenedzsert épp úgy érint, mint öreget és tapasztalt szakembert, a raktárostól, az orvoson át az amerikai elnökig. Rolf Dobelli egy olvasmányos és szórakoztató könyvben szed össze több mint 50 gondolkodási hibát. Ebből szedtem össze az én kedvenceimet, amelyekbe a legtöbbször belefutunk a munkánkban és a kapcsolatainkban.  
brain-962588_1920.jpg
Kontrollillúzió
A kaszinókban a legtöbb ember óvatosan dob a dobókockákkal, amikor azt szeretné, hogy kis szám legyen a végeredmény, nagy lendülettel pedig, amikor magasabb számra pályázik. Autóban, anyósülésen ülve, a vezető egy veszélyesebb szituációjakor, mi is nyomjuk jobb lábunkkal a nem létező fékpedált. Ezeket nevezzük kontrollillúziónak. A kontrollillúzió egy olyan tévedés, amiben azt gondoljuk, hogy valamit, ami fölött objektíven nézve nincs hatalmunk, ellenőrizni vagy befolyásolni tudunk.

Ha beteszünk embereket két terembe, amik csak abban különböznek egymástól, hogy az egyikben van pánikgomb - és ezekben a termekben folyamatosan növeljük a hangerőt, mert a hang által kiváltott fájdalomérzetet vizsgáljuk - akkor arra az eredményre juthatunk, hogy az emberek jelentősen nagyobb fájdalmat viselnek el ott, ahol van pánikgomb. Pedig a csavar itt jön: a pánikgomb fals. Ahogy sok országban a gyalogosátkelőn a jelző gomb, vagy a liftben az "ajtó ki" és "ajtó be" gomb is. Placebogombok, apró kontrollillúziók.
kontroll.jpg
Adódik a kérdés: uraljuk-e életünket? Valószínűleg nem annyira és nem úgy, mint ahogy gondoljuk. Ezért a kontrollillúziónál két dolgot fontos megjegyezni: az egyik, hogy fontosak: olvasson az ember gulág vagy holokauszt túlélőktől feljegyzéseket. Pusztán annak tudata, hogy némiképp befolyásolhatják a saját sorsunkat, segített nekik napról-napra túlélni. A másik pedig, hogy próbáljunk meg eldönteni, hogy mi az pár dolog, amit valójában uralhatunk. Összpontosítsunk azokra, a többit engedjük el. 

Alapvető attribuciós hiba
Egy férfi megy az utcán, szeles időben. Mellette elhalad egy nő, akinek a kezében lévő irattartóból kicsúszik egy halom papír a földre. A férfi ránéz a nőre és a papírokra, majd hirtelen tovább megy. Mi történt? Miért nem állt meg, hogy segítsen? Sokkal többször gondolunk arra, hogy a férfinek a személyisége, stílusa, befelé fordulása, netán nemtörődömsége a kulcs a kérdés megfejtéséhez. Amennyiben mi is erre gondolnánk, beleesnénk abba a gondolkodási hiába, amit alapvető attribúciós hibának neveznek. Eszerint, ha magyarázatot kell adni valamire, akkor rendszerint túlbecsüljük a személyek befolyását és alulbecsüljük a külső körülmények hatását. Példánál maradva: Arra kevésbé gondolunk, hogy a férfi sietett, mert épp késésben volt egy tárgyalásról. 

Az alapvető attribúciós hiba ellen jó, ha ellenőrző pontokat építünk ki a saját előítéletünk kiszűrésére. Ha munkánk során számos döntést kell hoznunk arról, hogy az emberek vajon mit miért tesznek, érdemes a döntések előtt megkérdezni magunktól, nem esünk e megint az attribúciós hibába?

Énvédő torzitás
Ha egy cég kitűnő évet zár, az a cégvezető érdeme. Ha viszont rossz évet, akkor a túl erős euró, a kormányzat, a kínaiak, az amerikaiak, vagy a visszafogott fogyasztói hangulat áll a háttérben. Egy személyiségteszt kitöltőit véletlenszerűen jó és rossz jegyekkel értékeltek. Akik jó jegyeket kaptak, a tesztet megbízhatónak értékelték, akik rossz jegyet kaptak, a tesztet megbízhatatlannak gondolták. Röviden: a sikereket mi érjük el, a kudarcokat a körülmények és a külső tényezők a felelősek. Mi történik ilyenkor? Énvédő torzítás.

A párkapcsolatokban és házasságokban mind a férfiak, mind a nők úgy ítélik meg, hogy több mint 50 százalékban nekik köszönhető, hogy a kapcsolat működik. Mi az oka? Miért érzünk így? Sok magyarázat született, a legkézenfekvőbb: mert jó érzés. És a kár, amit okozunk magunknak, a legtöbb esetben kordában tartható. Ha ez nem így volna, az evolúció az elmúlt százezer évben már régen eltüntette volna ezt a gondolkodási hibát. Ennek ellenére az énvédő torzítások elég könnyen torkollnak katasztrófákhoz. 
envedo.jpg
Mit lehet tenni az énvédő torzítással szemben? Mondják, hogy ha ez embernek vannak olyan barátaik, akik kendőzetlenül a szemükbe mondja az igazságot, akkor az nagy szerencse. És azt is, ha nincs barátunk, akkor biztos, hogy van legalább egy személyes ellenségünk. A módszer szerint át kéne lépni a saját árnyékunkat, meg kéne hívni az ellenségünket egy kávéra, és elmondatni vele őszintén a véleményét, magunkról. (Én ezt még sose próbáltam, ezért nem is javaslom. Szerintem a legtöbbünknek van egy barátja. Ha nincs, inkább érdemes szerezni egyet, az énvédő torzításon kívül is vannak előnyei. Ha valaki már kávézott az ellenségével úgy, hogy a téma ő volt, írja meg nekem a tapasztalatait.)

Csoportgondolkodás
Előfordult már veled, hogy egy megbeszélésen megtartottad magadnak a véleményed? Gondolom. Amikor egy csoportban mindenki magában tartja a kételyeit, hogy tartsa magát egy vélt egyetértéshez, akkor csoportgondolkodásról beszélhetünk. Ilyenkor történik, hogy intelligens emberek ostoba döntéseket hoznak, amelyeket normális körülmények között a csoport egyes tagjai elutasítottak volna. Klasszikus példa Swissair 2001-es összeomlása, amikor az akkori cégvezető körül összegyűlt lelkes tanácsadók - az elmúlt időszak sikerein felbuzdulva - olyan erős konszenzusra jutottak, hogy a magas kockázatú terjeszkedési stratégia terve kapcsán senki nem mert hangot adni kételyeinek. Hasonlóan klasszikus csoportgondolkodási fiaskó Kennedy disznó-öbölbeli inváziója. És a sort a végtelenségig lehetne folytatni.

Irving James pszichológiaprofesszor számos, kudarccal végződő vállalkozást tanulmányozott. A következő közös vonásokat találta: egy elkötelezett csoport tagjai a csapatszellem jegyében különféle illúziókat táplálnak, aminek nincsenek is tudatában. Ilyen a sérthetetlenségükbe vetett hit: ha a vezérünk/vezetőnk és a csapatunk meg van győződve róla, hogy a terv, a stratégia működik, akkor a szerencse is a mi oldalunkon fog állni. A másik tévedés: az egyetértés illúziója. Ha a többiek mind azonos véleményen vannak, akkor az én eltérő véleményem lesz a téves. Lássuk be, senki nem akar ünneprontó lenni, aki megbontja az egységet, és hát végül is boldogok vagyunk, hogy egy csoporthoz tartozunk.

Mi a tanulság? Ha egy elkötelezett csoport tagjai vagyunk, amelyben mindenki, mindenben egyetért, akkor se hallgassuk el a különvéleményünket, még ha nem is hallják szívesen. Kérdezzünk rá a ki nem mondott kételyekre. Ha mi vezetjük a csoportot, akkor tegyünk meg valakit az ördög ügyvédjének. Nem lesz a csapat kedvence, de ő lehet a legfontosabb tagja.

Cselekvés iránti elfogultság
A tizenegyest rúgó focisták harmadrészt a kapu közepébe, harmadrészt balra, harmadrészt pedig jobbra lőnek a statisztikák szerint. Ennek ellenére a kapusok nagyjából fele-fele arányban vetődnek jobbra és balra. Elég ritkán maradnak középen, holott kb 33 százalék az esély, hogy oda érkezik a labda. Miért? A válasz ismét egy gondolkodási hibában keresendő, amit úgy neveznek, hogy cselekvés iránti elfogultság. Magyarul: tenni akarunk valamit, még akkor is, ha nincs értelme. A cselekvés iránti elfogultság főleg akkor jelentkezik, amikor egy helyzet új vagy bizonytalan. 

kapus.jpg
Jó példa erre a friss tőzsdéző vagy az újonc rendőr. Előbbi hiperaktivitást mutat, utóbbi sokkal többször avatkozik közbe, mint idősebb és rutinosabb kollégái. Mindez amiatt, mert a társadalom többre értékeli az ész nélküli cselekvést az értelmes kivárásnál.

A cselekvés iránti elfogultságot az evolúciós pszichológiával magyarázzák. Eszerint kifizetődőbb volt futni és cselekedni, mint kivárni és gondolkodni. A mai világ (szerencsés esetben) inkább díjazza az aktivitással szemben a világos gondolkodást, de nehezünkre esik átállni. Ennek a gondolkodási hibának az a tanulsága, hogy ha a helyzet nem világos, akkor várjunk ki, fogjuk vissza magunkat. Mert sokszor túl gyorsan és túl sokszor cselekszünk.

Holdudvarhatás
A kedvenc gondolkodási hibám a holdudvarhatás. A holdudvarhatás azt jelenti, hogy egyetlen szempont, tény vagy tulajdonság miatt automatikusan következtetünk olyan dolgokra is, amelyekre maximum feltételezéseink lehetnek.

Példát nézve a személy egyetlen tulajdonsága: szépsége, státusza, életkora olyan erős pozitív vagy negatív benyomást kelt bennünk, hogy "túlragyog" minden mást és torzítja az összhatást. Emiatt van, hogy a magasabbakról azt gondoljuk, hogy okosabbak, vagy hogy a szép emberek jobb karriert futnak be, mivel őket a szépségük miatt kedvesebbnek, okosabbnak és becsületesebbnek is gondolják. 
holduvdvar.jpg
A holdudvarhatás teljesen elhomályosítja a látásunkat, pozitív vetülete pedig a szerelem: teljesen oda vagyunk a másikért, ezért annak csak a jó tulajdonságait látjuk, azt is felnagyítva. A szerelmet kivéve, figyeljünk a holdudvarhatásra. A világklasszis komolyzenei zenekarok például függöny mögött játszatják a tagjelölteket, ezzel kerülve el, hogy figyelembe vegyék a jelentkező nemét, korát, kinézetét és származását.

Hogyan hozd ki magadból a legtöbbet?

Volt már úgy, hogy amiatt nem vágtál bele valamibe, mert túlságosan a tökéletességre törekedtél? Vagy túlságosan elmerültél a részletekben és kifolyt a kezedből az idő? Komoly fejtörést okoz, hogy sokszor túlságosan tökéletességre törekszünk, emiatt képtelenek vagyunk kihozni magunkból a legtöbbet. Hogyan engedhetjük el a tökéletességet, hogyan válhatunk gyakorlatiasabbá? Erre keresem a választ.

(Fontos előzetes megjegyezés: Az engedd el a tökéletességet és a ne légy perfekcionista jelszava nem egyenlő "a jó lesz az úgy" mentalitással. Ez az írás azoknak szól, akik nagyon jó minőségű munkát adnak ki a kezükből, és emellett igyekeznek elkerülni a perfekcionizmus csapdáit.) 

perfekcionista_2.jpg

Légy gyakorlatias
A "perfekcionista" és a "pragmatisa" példáján keresztül érdemes megnézni, hogy az alkotás/ munka/ feladat/ projekt egyes szakaszaiban milyen veszélyek leselkednek ránk, mikre érdemes odafigyelni, miket kell elkerülni. Az alkotás/ munka/ feladat/ projekt fázisait három részre bontottam és azt mutatom be, hogy mi fut a túlságosan tökéletességre törekvők és gyakorlatias gondolkodásúak fejében. Azt is fontos megjegyezni, hogy a példában szereplő típusok egy skála két végpontját képezik. Szélsőséges, steril példák, szemléltetésre szolgálnak. Nyilván nem tudunk folyton gyakorlatiasak lenni és elengedni a tökéletességre való törekvésünket, de nem mindegy, hogy néha belecsúszunk ebbe vagy ezen séma alapján dolgozunk.

Amikor már a munka elején leragadunk
A túlságosan tökéletességre törekvő ilyenkor azt mondja, hogy képtelen hozzáfogni addig az új alkotáshoz/ munkához/ feladathoz/ projekthez, amíg nem jön el az ideális pillanat. Vagy nem érez erős motivációt addig, amíg az ideális terv nem születik meg a fejében. A két gondolatmenet jellemzően azt jelenti, hogy az ilyen típusú személy jó darabig nem csinál semmit, miközben belül szörnyű bűntudatot érez a folytonos halogatás miatt. Mindez történik addig, amíg nem marad más választása - jellemzően elfogy az idő - mint hogy neki fogjon a munkának. Az elején elvesztegetett idő rákényszeríti, hogy eszeveszett tempóban dolgozzon, miközben frusztrálttá válik az ilyen típusú ember. A végén pedig nem tudja eldönteni, hogy vajon sokkal jobb munkát tudott volna végezni, ha hamarabb elkezdi.

Ezzel szemben az, aki a pragmatista/ gyakorlatias nézőpontot tett magáévá, tudja, hogy sosem jön el az ideális idő arra, hogy valamibe belefogjon, ezért felszabadít egy kis időt, hogy elkezdhessen az alkotás/ munka/ feladat/ projekt egy részén dolgozni. Mikor eljön ez az idő, függetlenül attól, hogy van-e kedve dolgozni vagy nincs, nekiáll és elvégzi, amit tud. A kezdeti belelendülés után eldönti, hogy mikor folytatja. Emellett elfogadja, hogy a munka kezdeti szakasza meglehetősen kialakulatlan és a projekt sokkal több időt vesz igénybe, mint előre tervezte. Ráadásul jóval bonyolultabb lesz, mint ahogy előre számítani lehetett rá. De ez nem gond, mert van idő az alkalmazkodásra és a tervek kiigazítására. Ahogy látjuk már egy alkotás/ munka/ feladat/ projekt elején két különböző megközelítéssel indít a két szemléletmódú ember, ami erősen kihat a későbbiekre is.

Amikor menet közben veszünk el
Ahogy haladunk előre az időben, a perfekcionista megközelítésű ember az alkotás/ munka/ feladat/ projekt egyes részleteivel megszállottan foglalkozik, akkor is, ha ezt senki nem veszi észre. A lépéseket, állomásokat újra és újra átértékeli és átdolgozza, ahelyett hogy összedobna egy tökéletlen első változatot.

Kimerítően utána jár egy részfeladatnak, a munkához köthető kutatást/ inspirálódást/ piac vagy termékfelmérést a lehető legalaposabban végzi el, még akkor is, ha nincs szüksége az összes információra. Ez azzal jár, mint az a feladat elején: rengeteg időt fordít valamire, anélkül hogy kézzel fogható eredménye lenne. Ennél még rosszabb, hogy ez nem tükrözi a valós erőfeszítéseket. Egy ilyen kutatással/ inspirálódással/ részfeladattal eltöltött idő végül azt eredményezheti, hogy a sok információtól teljesen összezavarodunk és nem tudunk a lényegre koncentrálni.

A másik láthatatlan, de a későbbiekben súlyos következmény, hogy a projekt elő részét gyakran túlhajtjuk, tömérdek időt és energiát fordítunk a részletekre, emiatt a későbbiekben szinte alig tudunk a mélyre hatolni. Egyre inkább úgy érezzük, hogy kifutunk az időből, elfáradtunk, holott a munka java még előttünk hátra van.

tulhajszolt.jpg

A pragmatista megközelítésű eközben kitűzte érdemi céljait és tisztázta a teljesítésükhöz vezető út lépéseit. Megnézte, hogy mennyi idő áll rendelkezésére mostantól a határidőig.  (Időn a hetek számát és a projektre fordítható munkaórákat értem.) Az egyes lépésekhez hozzárendelte azt a tervezett időtartamot, ami a kivitelezéshez minimálisan szükséges. A munka során pedig mindent elkövet, hogy lépést tartson a felállított ütemtervvel és emellett nem téveszti szem elől, hogy elég jó munkát végezzen. Munka közben pedig megengedni magának gondolatban, hogy ha marad ideje, akkor valamelyik részfeladathoz visszatér.

A visszajelzéstől való félelem
A munka harmadik és végső szakaszában is jelentkeznek jelentős különbségek. Az elkészült alkotás/ munka/ feladat/ projekt első bemutatása után a perfekcionista megközelítésű teljes kudarcként éli meg, ha rámutatnak egy hibára. A más vélemény, észrevétel, megemlítés mind olyan érzést vált ki benne, hogy megkérdőjelezték szakértelmét. A perfekcionista ennek megfelelően nehezen visel el bármit a rendkívül pozitív méltatáson kívül. (Ennek háttere messzebbre vezetne, ennek a bejegyzésnek nem célja ezt vizsgálni.)

Ezzel szemben a pragmatista megközelítésű nagyra értékeli a visszajelzéseket, mert segítik a munka minősítéségének javításában és finomításában. Pragmatistaként megtehetjük, hogy egyetértünk vele vagy nem, valamint eldönthetjük, hogy kívánunk-e rájuk válaszolni. Viszont, ha elzárkózunk mások meglátásaitól, fontos dolgokról maradunk le. Olyanokról, amelyek jóval előrébb vihetik az adott alkotást/ munkát/feladatot/projektet.

(Az írás elkészítéséhez Glei. K. Joceelyn, Tartsuk kézben hétköznapjainkat! című könyvének ide vonatkozó részeit használtam fel.)

 

 

Napi rutin, fókusz és ötleteink megvalósítása

7 mítosz az introvertáltakról

Van egy jó adag mítosz az introvertáltakról. Csokorba szedtem a hét legkedveltebbet.
introvertalt.jpg

Az introvertáltak szégyenlősek és félénkek.
Bill Gates? Na, látod. A szégyenlősség azt jelenti, hogy valaki egy társas helyzetben fél attól, hogy mások hogyan ítélik meg. Az introvertált viszont nem fél, egyszerűen csak nem akar annyi időt tölteni ezekben a társas helyzetekben.

Az introvertáltak betegek.
Ez nagyrészt genetikailag vele született személyiségjegy, ami nagyjából 40-50% százalékban felelős ezért, amilyenek vagyunk. Ehhez hozzájön még a nagyjából 20% szocializáció.

Az introvertáltak antiszociálisak.
Az introvertáltak is szeretnek emberek társaságában lenni, csak kicsit másképp, mint az extrovertáltak. Legjobban kiscsoportban töltik a társas idő legnagyobb részét. És nagyon élvezik.

Az introvertáltak depressziósak.
A legtöbb extrovertált szemüvegen keresztül az egyedüllét egyenlő a magánnyal és szomorúsággal, ennek megfelelően egy extrovertált nagyon nehezen fogja megérteni, hogy egy introvertált hogyan képes órákat egyedül tölteni, úgyhogy se nem szomorú, se nem magányos.

Az introvertáltak alkalmatlanok a sikerre és rossz vezetők.
Warren Buffett, J. K. Rowling, Eleanor Roosevelt, Rosa Parks, Albert Einstein, Abraham Lincoln és Mahatma Gandhi mind introvertáltak voltak, szóval hátrább az agarakkal. Szokás a 2008-as gazdasági válságot az extrovertáltak nyakába varrni, mert harsányak, vakmerőek, sokkal kockázatvállalóbbak és felelőtlenebbek, mint az introk. De mivel nem szeretnék introvertált propagandát csinálni, ezért próbálok igazságos lenni a kérdésben: békeidőben sokkal jobbak, mint az extrovertáltak.

Az introvertáltak azért nem beszélnek, mert nincs miről.
Az introvertáltakat kevésbé érdeklik az időjárás, vagy a hol voltál nyaralni kérdése, helyette szívesebben kérdezi meg, hogy mi nem működött jobban stb. Tehát az általános kérdések helyett sokkal inkább érdeklik őket a mélyebb összefüggések.

Az introvertáltak unatkoznak társaságban és amúgy is unalmas emberek.
Nem unatkoznak, figyelnek, de tény, hogy sokkal többet vannak a saját fejükben, és kevesebbet foglalkoznak a külvilággal. Nem unalmasak, egyszerűen mások érdeklik őket, mint az extrovertáltakat. Ennyi.

Érdemes félretenni az előítéleteinket és átsétálni a másik térfélre. Az introvertáltaknak is. És amíg ez megtörténik, addig az ambivertáltak csak egy kávét kérnek. Jó felfedezést.

(Az írás elkészítéséhez Susan Cain: Csend című könyvét használtam fel.)

3 percben az időfelhasználásról

Az Így használd fel jól az időd írásomra több olyan észrevételt kaptam, hogy túl hosszú, nehézkes és kimerítő egy hajtós nap után. Figyelve a visszajelzésekre, készítettem a posztból egy rövidített, a reggeli kávé melletti gyors útmutatót.

blogging-336376_1920.jpg

Mi a problémánk? – A mit kérdése
Hiányzik az életünkből egy működő rendszer, amely hatékonyabbá tenne minket és a munkánkat. David Allen kitalált erre egy módszert 30 éve, ez a GTD (Getting things done)

Miért frusztrálnak minket a dolgok? – A miért kérdése 
Mert nem tisztáztuk pontosan, hogy mit szeretnénk elérni. Mert nem döntöttük el, hogy mi a következő lépés a kívánt eredmény eléréséhez. És mert nem készítettünk emlékeztetőket a következő lépésről egy megbízható rendszerben.

Így kellene csinálni – A hogyanok
A munkafolyamat-irányításnak van öt egyszerű lépése:
1. Rögzítés -> Gyűjtsd össze és írd le mindazt, ami foglalkoztat.
2. Tisztázás -> Minden leírt feladat kapcsán kérdezd meg a következőt magadtól: Van-e vele teendő? Ha nincs, akkor vagy a kukába megy, vagy elteszed egy tároló mappába, vagy referenciaként. Ha igen, akkor meg kell határoznod a következő lépést vele kapcsolatban.
3. Rendszerezés -> Ez a lépés azt jelenti, hogy sok különböző listát készítünk a következő lépésekről. Az alapcsomag 3-4 lista. Létrehozunk egy projektlistát, egy következő tennivalók listáját, egy választ várok listát.
4. Reflektálás -> Semmit nem ér a rendszer, ha nem tartjuk karban, kell a heti áttekintés: csinálj magadnak időt péntek kora délután és nézz át mindent.
5. Cselekvés -> Amint megvagy ezekkel, kezdj el cselekedni. Vedd figyelembe ezeket: hol vagy, mennyi időd és energiád van? Ezek alapján nézd meg az aktuális listát és használd fel jól az időd.

A munkafolyamat-ábra
A GTD módszer egy egyszerű munkafolyamat-ábrával dolgozik. Eszerint minden leírt dolog belekerül a gyűjtőkosárba vagy más néven bejövő irattartóba. Ezután kérdezzük meg magunktól, hogy mi is az a dolog, ami elénk került. Mi is ez egyáltalán?

gtd_folyamatabra_2.jpg

(Kép forrása: David Allen, Intézz el mindent című könyvéből)

Ha ez meg van, kérdezzük meg magunkat, hogy van-e ezzel valami konkrét tennivalónk? Amennyiben nincs, 3 út áll előttünk:

- kukába dobjuk.
- betesszük egy tárolandó mappába, ami azt jelenti, hogy megtartjuk az anyagot, hogy később átnézhessük.
- betesszük egy referenciamappába, itt pedig kereshető lesz később.

Nézzük meg, hogy mi van, ha van vele konkrét tennivalónk:
Meg kell fogalmaznunk a következő lépést. Ha ez a konkrét következő lépés két percnél kevesebb időt vesz igénybe, akkor végezzük el.
Ha ez a feladat két percnél több időt vesz igénybe, akkor vizsgáljuk meg, hogy egyáltalán nekünk kell-e elvégezni? Ha nem, akkor delegáljuk. Miután ledelegáltuk a feladatot, feladatleírással és dátummal kerüljön fel a "várok rá" listára.
Ha nem tudjuk delegálni, akkor nekünk kell elvégeznünk.Itt két út áll előttünk. Vagy beírjuk a naptárba és elhalasztjuk egy adott időpontra, vagy pedig felírjuk a következő tennivalók listájára és megcsináljuk, amint tudjuk.

Mire lesz ehhez szükségünk? – Listák és azonnal bevethető trükkök:
Projektlista:
Minden olyan feladat, ami többől lépésből áll és egy éven belül elkészül, azt projektnek számít. Az összes projektünket fel kell vinni egy listára, hogy egyben lássuk őket. És utána mindegyikhez hozzá kell rendelni a konkrét következő lépést.

Következő tennivalók listája:
Azok kerülnek erre a listára, amelyek több időt igényelnek 2 percnél és nem delegálhatjuk őket: nekünk kell elvégeznünk, amint tudjuk.

"Választ várok" lista:
Minden feladat, amit más csinál, és nekünk várnunk kell rá, kerüljön fel a "választ várok" listára. Írjuk még mellé, hogy kinek adtuk ki a feladatot és mikor. 

Határidőnapló:
A határidőnaplóba vagy naptárba csak a dátumhoz köthető, adott napon elvégzendő dolgok kerüljenek, például: szerdán 3 órakor megbeszélés Istvánnal. A naptár a legfontosabb lista, mert meghatározza a stabil pontokat, e köré szervezzük a napunkat.

Kétperces szabály:
Ami 2 percnél kevesebb időt vesz el az életünkből, azt nyomban gondolkodás nélkül el kell végezni és meg kell csinálni.

A következő lépés meghatározása:
Az összes feladatot lebontani az utolsó konkrét lépésig. Ha vacsorát szervezünk, akkor a következő lépés, hogy kitűzzük a dátumot. Ha meg van, a következő lépés, hogy asztalt foglaljunk. És így tovább.

Heti áttekintés:
Csinálj magadnak időt hetente egyszer és nézz át mindent. Minden héten.

Összefoglalva: ürítsünk ki minden a fejünkből és írjuk le. Emellett használjuk David Allen munkafolyamat-ábráját és a listáinkat (következő tennivalók listája a konkrét következő lépésekkel, egy választ várok listánk és egy projektlistánk) valamint a meghatározott elvek mentén működő határidőnaplónkat. Ehhez hozzájönnek még az apró trükkök (2 perces szabály és heti áttekintés). Ezzel már el lehet indulni.


Ha tetszett az írás és szeretnéd, hogy mások is könnyebben boldoguljanak az időhatékonysággal, oszd meg a cikket és lájkold a Pszichológia Light facebook oldalát.

Így használd fel jól az időd

Túl sok a feladatunk, nincs elég időnk arra, hogy mindennel végezzünk. Ráadásul a mai munkavégzésünknek nincsenek egyértelmű határai. Mondják, hogy hiányzik a munkakultúránkból egy szokásokkal és eszközökkel működő rendszer, ami hatékonyabbá tenné a munkánkat, emiatt meg frusztráltak vagyunk, folyton elhavazunk és nem látjuk a sorok végét. Emiatt az összképet sem. Nézzük meg, hogy használjuk fel jól az időnket, főleg a karácsonyi, év végi rohanásban. Kalauzol: David Allen. 

mistake-876597_1920.jpg
Mi a problémánk? – A mit kérdése
 
„A tudásmunka kultúránkból hiányzik egy koherens szokásokkal és eszközökkel működő rendszer, amely hatékonyabbá tehetné a munkánkat, melynek révén jobban látnánk az összképet és a legkisebb nyitott részleteket. Amellyel a prioritásokat több, különböző szinten tudnánk kezelni, és ami segítené, hogy fenntartsuk irányításunkat a napi több száz új inger felett” – mondja David Allen, aki lassan 30 éve kutatja, alkalmazza és tanítja időfelhasználással foglalkozó módszerét, a GTD-t (Gettings Things Done). 

Miért frusztrálnak minket a dolgok? – A miért kérdése 
Mert nem tisztáztuk pontosan, hogy mit szeretnénk elérni velük. Mert nem döntöttük el, hogy mi a következő lépés a kívánt eredmény eléréséhez, és mert nem készítettünk emlékeztetőket a kívánt végeredményre és a következő lépésre vonatkozóan egy számunkra megbízható rendszerben. 

Mire kéne rávennünk magunkat, hogy ne frusztráljanak minket a dolgok? – A kiindulópont 
Három dologra. 
1. Gyűjtsük össze mindazokat a tennivalókat, amelyeket potenciálisan el kell végeznünk most vagy a közlejövőben. 
2. Szoktassuk rá magunkat arra, hogy minden "inputról", amelyet beengedünk az életünkbe, azonnali döntés hozzunk, és ezáltal tisztázzuk magunkban a következő lépések bevethető listáját, amelynek alapján adott pillanatban végrehajthatunk vagy átértékelhetünk valamit. 
3. Mindezt állandóan felügyeljük és koordináljuk, hogy mielőbb felismerjük: magunkkal és másokkal szemben is mindig különböző szintű kötelezettségeink vannak. 

igromania-1894847_1920.jpg
David Allen módszerének alapelveként a kötelezettségvállalások hatékony kezelését és a kötelezettségvállalások menedzselésének alapvető követelményeit állította fel. Szerencsére ezen kívül meghagyja nekünk a szabadságot, hogy hagyatkozzunk saját ösztönös megérzéseinkre. Ha valami ott motoszkál a fejünkben, elménk nem tisztulhat meg. Ezért minden, amit bármilyen módon befejezetlennek ítélünk meg, tegyük az elménken kívüli, megbízható – "gyűjtőkosárnak" nevezett – rendszerbe, amely rendszerhez visszatérhetünk, tartalmát bármikor átnézhetjük. Ezután tisztáznunk kell, hogy pontosan mik is a feladataink, mi mindent kell tennünk ahhoz, hogy közelebb jussunk a teljesítésükhöz. Az így megfogalmazott teendőinket olyan emlékeztetőkbe kell rendszereznünk, amelyeket időről-időre át is olvasunk. 

Így kellene csinálni – A hogyanok 
A munkafolyamat-irányításnak van öt egyszerű lépése, ami szerint (1) rögzítsük, írjunk le mindent, ami megragadja a figyelmünket. Ezután (2) tisztázzuk, hogy az egyes leírt elemek, mit jelentenek, és mit kezdjünk vele. Ezután (3) rendszerezzük az eredményeket, hogy lássuk a lehetőségeinket, amelyekre (4) reflektáljunk, és az ennek alapján hozott döntéseink alapján (5) cselekedjünk. 

Mit is jelent ez a gyakorlatban? 
1. Rögzítés -> Gyűjtsd össze és írd le mindazt, ami foglalkoztat. 
2. Tisztázás -> Minden leírt feladat kapcsán kérdezd meg a következőt magadtól: Van-e vele teendő? Ha nincs, akkor vagy a kukába megy, vagy elteszed egy tároló mappába, vagy referenciaként. Ha igen, akkor meg kell határoznod a következő lépést vele kapcsolatban. 
3. Rendszerezés -> Ez a lépés azt jelenti, hogy sok különböző listát készítünk a következő lépésekről. Létrehozunk egy projektlistát, egy következő tennivalók listáját,, egy választ várok listát és különböző listákat: telefonhívások, emailek, számítógépen elvégzendő feladatok internetkapcsolat nélkül. Ha például a repülőn ülünk és nincs net vagy wifi, ezt az utolsó listát elővéve tudjuk intézni ezeket a dolgainkat. 
4. Reflektálás -> Semmit nem ér a rendszer, ha nem tartjuk karban, ha nem nézzük át minél gyakrabban, nem gondozzuk. A kulcs, az ökölszabály a heti áttekintés: nézz át mindent, frissítsd, módosítsd, aktualizáld. 
5. Cselekvés -> Amint megvagy a fentiekkel, kezdj el cselekedni. Vedd ezeket figyelembe: hol vagy, mennyi időd és energiád van? Ezek alapján nézd meg az aktuális listát és használd fel jól az időd. 

A munkafolyamat-ábra 
A GTD módszer egy egyszerű munkafolyamat-ábrával dolgozik. Eszerint minden leírt input belekerül a gyűjtőkosárba vagy más néven bejövő irattartóba. Ezután kérdezzük meg magunktól, hogy mi is az a dolog, ami elénk került. Mi is ez egyáltalán? 

gtd_folyamatabra_2.jpg

(Kép forrása: David Allen, Intézz el mindent című könyvéből)

Ha ez meg van, kérdezzük meg magunkat, hogy van-e ezzel valami konkrét tennivalónk? Amennyiben nincs, 3 út áll előttünk: 

- kukába dobjuk. 
- betesszük egy tárolandó mappába, ami azt jelenti, hogy megtartjuk az anyagot, hogy később átnézhessük. 
- betesszük egy referenciamappába, itt pedig kereshető lesz később. 
Nézzük meg, hogy mi van, ha van vele konkrét tennivalónk: 
ebben az esetben meg kell fogalmaznunk a következő lépést. Ha ez a konkrét következő lépés két percnél kevesebb időt vesz igénybe, akkor végezzük el. Ha ez a feladat két percnél több időt vesz igénybe, akkor vizsgáljuk meg, hogy egyáltalán nekünk kell-e elvégezni? Ha nem, akkor delegáljuk. Miután ledelegáltuk a feladatot, feladatleírással és dátummal kerüljön fel a "várok rá" listára. 
Ha nem tudjuk delegálni, tehát nekünk kell elvégeznünk, akkor halasszuk el. Itt két út áll előttünk. Vagy beírjuk a naptárba, vagy pedig felírjuk a következő tennivalók listájára. 

Mire lesz ehhez szükségünk? – Listák és azonnal bevethető trükkök: 
Projektlista: 
Minden olyan feladat, ami egy lépésből többől áll és egy éven belül szeretnénk lezárni, projektnek számít. Célszerű az összes projektünket felvinni egy listára, hogy egyben lássuk őket. Nem kell sorba tenni vagy priorizálni őket, se megoldani, csak felírni egy lapra, hogy utána mindegyikhez hozzá rendelhessük a következő konkrét lépést. 

blogging-336376_1920.jpg
Következő tennivalók listája: 
Azok a következő konkrét tennivalók kerülnek erre a listára, amelyek több időt igényelnek 2 percnél, nem delegálhatjuk őket, hanem nekünk kell elvégeznünk őket, amint lehetőségünk adódik rá. 
  
"Választ várok" lista: 
minden feladat, amit más csinál, és nekünk várnunk kell rá, kerüljön fel a "választ várok" listára. Feladatleírás és dátum szerepeljen ezen a listán, illetve, hogy ki is az illető, akitől választ várunk valamilyen kérdésre. 

Határidőnapló: 
A határidőnaplóba vagy naptárba csak a dátumhoz köthető, adott napon elvégzendő dolgok kerüljenek, például: szerdán 3 órakor megbeszélés Istvánnal. A naptár a legfontosabb lista,mert meghatározza a stabil pontokat, hiszenha az van beleírva, hogy 3-kor megbeszélés Istvánnal, akkor ezt figyelembe kell venni, amikor azt gondoljuk végig, hogyan szervezzük meg a napunkat. 
  
Kétperces szabály: 
Ami 2 percnél kevesebb időt vesz el az életünkből, azt nyomban gondolkodás nélkül el kell végezni és meg kell csinálni. 

town-sign-1865304_1280.jpg
A következő lépés meghatározása: 
van az a mondás, hogy a 10 ezer mérföldes út is egyetlen lépéssel kezdődik. Itt pont erről van szó. Azok a dolgok, amiket el kell végeznünk, sokszor több lépésből állnak. Ha meg kell szerveznünk egy vacsorát a barátainkkal, ott több feladat/lépés van, amit el kell intéznünk. Meg kell fogalmaznunk a következő lépést: időpontot kell egyeztetünk velük, vagy asztalt kell foglalni. 
  
Heti áttekintés: 
Egy rendszer, így ez sem ér egy lyukas garast se, ha nem tartják karban, nem üzemeltetik, nem gondozzák, módosítják, frissítik rendszeresen. Hetente egyszer delegáljunk időt magunknak, és nézzük át a projektlistáink, következő tennivalóinkat és másoktól várt dolgainkat. Célszerű ezt péntek kora délutánra tenni és akkor a hét lezárása mellett rögtön végig gondolhatjuk a következő hetünket is. 
  
Alapjáraton és összefoglalva vannak a fent leírt alapelveink (ürítsünk ki minden a fejünkből) van egy egyszerű és jól használható munkafolyamat-ábránk és pár listánk (következő tennivalók listája a konkrét következő lépésekkel, egy választ várok listánk és egy projektlistánk) valamint egy meghatározott elvek mentén működő határidőnaplónk. Ehhez hozzájönnek még az apró trükkök (2 perces szabály és heti áttekintés). Ezzel már el lehet indulni. (Akit ennél részletesebben érdekel a kérdés, ajánlom David Allen könyvét.)
  
Eredményes időfelhasználást kívánok mindenkinek. 
Ha tetszett az írás és szeretnéd, hogy mások is könnyebben boldoguljanak az időhatékonysággal, oszd meg a cikket és lájkold a Pszichológia Light facebook oldalát.

 

Szereted, amit csinálsz?

Óriási összegeket költenek világszerte a cégek alkalmazottaik előnyösebb juttatási csomagjainak kialakítására, hogy különböző módszerekkel hatékonyabb munkára bírják őket. Szükséges ez? A hatékonyság növelését leginkább prémiumokkal erőltetik, századszor is nekiszaladva a falnak, miközben néhány cég - akik megfogadták a motivációra vonatkozó kutatások eredményeit - lassan befoghatatlan előnyre tesznek szert a versenytársakkal szemben.

Előzetes megjegyzés:

Ha motivációról beszélünk, legelőször azt kell leszögeznünk, hogy az embernek meg kell élnie valamiből. Ez az „alapjutalom”. Ha valakinek ez az alapjutalma elégtelen, vagy méltánytalanul alacsony, nem beszélhetünk motivációról. De ha átléptük ezt a küszöböt, azt tapasztaljuk, hogy a jutalmazás és büntetés képes az eredeti szándékkal pontosan ellentétes eredményt elérni. (Ennek a küszöbnek a forintosításában már igencsak különböznek a vélemények.)

motivacio_poszter.jpg

A Sawyer-hatástól a rhesusmajmokig

Amikor a XIX. század közepén Polly néni kiadta Tomnak, hogy fesse le azt a kerítést fehérre Mark Twain regényében, valószínű, hogy Tomnak, mint minden valamirevaló kamasznak, elment az életkedve. Ki akarná ezt csinálni egy szép tavaszi napon? Választás nem volt, a feladatot el kellett végezni, Tom pedig úgy oldotta meg a problémát, hogy azt mondta, a kerítésfestés nem munka, hanem kiváltság. Így kezdett neki, és miközben mázolt, sorban érkeztek meg a haverjai, akik mondták, hogy ők is szeretnének ebben a kiváltságban részesülni. Tom ravasz volt, ellenkezett, azt mondta, hogy nem. És ezzel a nemmel feltornázta a kerítésfestés árát, hogy utána engedjen a maga által kreált nyomásnak, és végül mégis beleegyezett abba, hogy a srácok fejezzék be a festést. Azóta a tudomány nemes egyszerűséggel Sawyer-hatásnak nevezi a jelenséget.

Ugorjunk száz évet. 1949-ben vagyunk, szintén az USA-ban, Wisconsinban, ahol Harry F. Harlow, az városi egyetem viselkedéstudománnyal foglakozó professzora éppen egy kísérletet végez: speciális zárat tesz egy ketrecbe, fél tucat rhesusmajom közé, mindenféle instrukció és jutalmazás nélkül. A legnagyobb meglepetésére, a majmok rövid idő alatt megfejtik a zárfeladványt - egy pöcköt kell kihúzni és kinyitni a zárat -  amit látszólag még élvezték is. A kísérletet többször megismételték, és az esetek 75 százalékában a majmok egy percnél kevesebb idő alatt megoldották a rejtvényt. De ami ennél is lényegesebb: közben jól szórakoztak, és ezt nem jutalomért tették. Harlow felfedezte, hogy az addig ismert motivációs tényezőkön felül - az elsődleges: éhség, szomjúság, szexualitás, a másodlagos pedig: jutalmazás-büntetés - létezik egy harmadik tényező is: a belső motiváció. A kísérleti pszichológust szétszedte az akkori tudományos elit a kijelentésért, úgyhogy inkább hagyta a francba az egészet, helyette elkezdte a kötődés kérdését vizsgálni és kutatni.

Rajzolsz úgy, mint egy óvodás?

A kérdést 20 évvel később egy Edward Deci nevű doktorandusz tette fel újra, hogy felpörgesse az annó hamvába hullt motivációkutatást. Deci-nek MBA és pszichológiai diplomája volt, az üzleti életben tapasztalható anomáliákra keresett pragmatikus választ és rengeteg kísérletet végzett ennek igazolására, közben a téma tudója lett, aki lassan 50 éve kutatja a kérdést. Egyik kísérletében rajzoló, és a rajzolást élvező óvodásokat vizsgált, akiket három csoportra osztottak a feladat előtt. Az első csoportba a „díj várományosai” kerültek, nekik előtte megmutattak egy díszes oklevelet, rajta egy csinos kék szalaggal és a gyerkőc nevével, továbbá megkérdezték, hogy szeretnének-e rajzolni azért, hogy kapjanak egy ilyen kitüntetést. A második csoport a „meglepetés díjazottak” csoportja nevet kapta. Ezektől a gyerekektől a kutatók egyszerűen csak azt kérdezték, akarnak-e rajzolni. Aki akart, az a rajzolás után kapott egy oklevelet. A harmadik csoport a „díj nélküliek” elnevezést kapta. Őket megkérdezték, hogy akarnak-e rajzolni, de nem ígértek semmit, és utána nem adtak nekik oklevelet.

rajz_ovodas.jpg

A kísérlet után két héttel a kutatók visszatértek az óvodába, és titokban újra megfigyelték a gyerekeket miközben az óvónők a szabadfoglalkozás alatt papírt és filctollakat vettek elő. A „meglepetés díjazottak” és a „díj nélküliek” ugyanolyan lendülettel és élvezettel rajzoltak, mint a kísérlet előtt. De az első csoportba tartozó gyerekek - akik várták, és meg is kapták jutalmukat - elvesztették az érdeklődésüket, rövidebb ideig rajzoltak, mint máskor. Két hét elég volt ahhoz, hogy azok számára, akiket díjjal kecsegtettek – akár az oviban, akár a munkahelyen – a játékból munka legyen. Nem a jutalom vette el a gyerekek kedvét a rajzolástól, hanem a feltételhez kötött jutalom – ha ezt csinálod, akkor megkapod azt – volt negatív hatással rájuk.

Egy tuti üzleti modell

1995-ben egy óriás cég elkezdett előkészíteni egy digitális, CD-ROM-on megjelenő és minden igényt kielégítő enciklopédiát, amihez profi enciklopédiaírók írtak szócikkeket, szerkesztők szerkesztettek és jól fizetett menedzserek felügyeltek. Ezzel nagyjából egy időben formálódott egy másik üzleti modell is: egy csapat amatőr világszerte, szabadidejükben kutattak, írogattak és szócikkeket szerkesztettek, a végeredményt pedig feltöltötték a netre. Ráadásul azt mondták: ezt ingyen adjuk.

Az akkor megkérdezett közgazdászok közül senki sem mondta, hogy a második modellnek lehet esélye valós piaci rész kiszakítására, vagy hogy kicsit is sikeres lehet. Pedig tizenhat évvel később az első cég, a Microsoft végleg a kukába dobta online enciklopédiáját az Enchartát, míg utóbbi formáció Wikipédia néven a világ legnagyobb és legnépszerűbb online szótárrá vált, akinek születése után nyolc évvel már több mint 3 millió szócikke volt csak angolul, és több mint 13 millió összesen 260 nyelven. Hogy mi történt? Ezt a motivációról alkotott hagyományos felfogással nehéz lenne magyarázni, viszont ez az a pont, ahol a rhesusmajmok, az óvodásgyerekek és a lelkes amatőrök összeérnek.

Ami ellentmond a közvélemény meggyőződésének

A külső motivációt „ha-akkor” típusú, azaz feltételhez kötött jutalmazó rendszernek is nevezik, ami a legtöbb kutatás szerint arra kényszeríti az embert, hogy bizonyos mértékig feladja az önállóságát, és ezzel elnyomja a harmadik, azaz a belső motiváló tényezőt. Ezek a gondolatok a mai napig komoly vitákra adnak okot. Nem csoda, hiszen megkérdőjelezték a legtöbb cég és iskola működési gyakorlatát, miszerint én adok neked több pénz, te pedig még többet, még keményebben és még jobban dolgozol nekem. Ezzel ellentétben, amikor egy bizonyos tevékenység esetén a pénzt használják a külső jutalmazás eszközeként, akkor az alkalmazottak elveszítik belső érdeklődésüket a tevékenység iránt és ez teljesen ellentétben áll az általános meggyőződéssel. Az ilyen jutalmazás, akár csak egy csésze kávé, bár rövidtávon fellendülést hoz és hatására néhány órával tovább „pörög bennünk a motor”, de ha a hatás elmúlik, óriásit csökkenti az egyén hosszú távú motivációját például egy adott a projekt folytatására. „Az, aki a gyerekek, alkalmazottak, diákok stb. belső motivációjának fejlesztésében és erősítésében érdekelt, ne olyan külső vezérlőkre koncentráljon, mint amilyen például a pénzjutalom!” – írta Edward Deci egyik tanulmányában.

Adj még egy húszast

Persze mielőtt minden cégvezető kidobálná a pénz- és a mindenféle egyéb jutalmakat az ablakon, fontos megjegyezni, hogy munka és munka között is van különbség. Mit jelent ez? Azt, hogy ha az adott feladat algoritmusra épül, azaz egyenes út vezet a megoldáshoz, akkor a régi típusú motiváció és a szemellenzős versenylóként való gondolkodás segíthet abban, hogy rohanjunk a célunk felé. Unalmas és szükséges rutinfeladatok elvégzésénél tehát eredményes ez a módszer. Viszont amikor szükség van a heurisztikus szemléletre, azaz le kell térni a megszokott utakról és új stratégiákat kell felfedezni, tehát gondolkodni kell, akkor a külső motiváció hosszú távon csődöt mondd, mert elnyomja a belső motivációt, csökkenti a teljesítményt és rombolhatja a kreativitást.

20_as.jpg

Ha szeretem, jó nekem

A külső motivációs magatartást tehát sokkal inkább mindenféle külső, mintsem belső vágyak idézik elő. Ilyenkor nem maga a tevékenység ad elégedettségérzést, hanem a külső jutalom, ahová a tevékenység vezet. Valószínűleg nem kell semelyikünknek a szomszédba mennie azért, hogy tudja ez milyen érzés. A kutatások szépen leírják - hogy a belső motivációnál maga a tevékenység elvégzése elégedettséget ad, amiben örömünket leljük - amit általában mindannyian érzünk legbelül. A kérdés nem is az, hogy ne tudnánk ezt, hanem hogy milyen formában tudjuk ezt megvalósítani az életünkben. Mivel szerencsére sok területén képesek vagyunk bizonyos mértékig a fejlődésre - megfelelő befektetett energia és pluszkészségek elsajátítása révén - úgy a belső motiváció is tanulható. A belső motivációnál három többlet készség van, ami elengedhetetlen. Ez az önállóság, a szakmai igényesség és a céltudatosság.

Jó, ha ezt a három fogalmat a fejedbe vésed

Az önállóság nem egy új fogalom, még is a belső motivációval foglalkozó szakemberek a legfontosabb fogalommá tették a kérdésben. Az önállóság önirányítást eredményez, ez azt jelenti, hogy nem a menedzsment folytonos megújulására van szükség, hanem a menedzsment szót szükséges végleg a szemétdombra dobni. Alapbeállításunk szerint önállóak és önirányítóak vagyunk. Ennek megfelelően az embereknek arra van szükségük, hogy önállóan dönthessenek a feladataikról (amit csinálnak), az időről (amikor csinálják), a csapatról (akikkel csinálják) és a módszerről (ahogy csinálják). Azok a cégek, amelyek megadják ezt az önállóságot - néha döbbenetesen nagy adagban: ROWE módszer, szeszcsempész elv, 20 százaléknyi idő -, messze felülmúlják versenytársaikat.

A szakmai igényesség, a második olyan kulcsmomentum, amire a belső motivációnkat építhetjük. „Az iskolában és a munkahelyen is jobbára csak szolgálunk, és szinte teljesen hiányzik az aktív közreműködés. Az előbbinek köszönhetően nyugtunk van napközben, de csak utóbbi nyújthat nyugodt éjszakát is.” – mondja Edward Deci. A külső jutalmazásra építő motiváció szolgálatkészséget követel, míg a belső motivációra épülő rendszer közreműködést kíván. A szakmai igényesség – az, hogy egyre jobbak legyünk valami számunkra fontos dologban – csak közreműködéssel érhető el. Ez a törekvés elengedhetetlen ahhoz, hogy valaki a mai gazdasági helyzetben boldogulni tudjon. A szakmai igényesség a flow-val – a tökéletes élménnyel – kezdődik. Ez az állapot, amikor a kihívások, amelyekkel szembetaláljuk magunkat, kiválóan passzolnak a képességeinkhez. Az okos munkahelyek, éppen ezért „Aranyfürtöcske” típusú (nem túl nehéz, de nem is túl könnyű) feladatokkal egészítik ki a napi rutint.

szakmai_igenyesseg.jpg

A szakmai igényességnek van három, sajátságos jellegzetessége. Az első a gondolkodásmód. Ez azt jelenti, hogy a képességeinkre ne úgy tekintsünk, mint a végtelenségig fejleszthető adottságokra. A második a fájdalom. Ehhez kell erőfeszítés, harcosság és elszánt gyakorlás. A harmadik jellegzetesség az aszimptota, tehát, hogy tudjuk: képtelenség teljesen megvalósítani az eltervezetteket, ami egyszerre idegesítő és csábító.

Végezetül pedig nézzük a belső motiváció kialakításának harmadik elemét a céltudatosság kérdését. Az ember természetéből adódóan keresi mindennek a célját - valamit, ami nagyobb és maradandóbb magánál az embernél. De a hagyományos üzleti felfogás sokáig úgy kezelte a célkitűzés gondolatát, mint valami díszítőelemet: csinos kiegészítő csupán, de az is csak addig, amíg nem áll a fontosabb dolgok útjába. A belső motivációnál a cél maximalizálása egy olyan törekvés és útmutató irányelv, ami elfoglalja helyét a profit maximalizálása mellett.

(Az írás elkészítéséhez Daniel H. Pink: Motiváció 3.0 - Ösztönzés másképpen könyvét használtam fel alapanyagként.)