Óriási összegeket költenek világszerte a cégek alkalmazottaik előnyösebb juttatási csomagjainak kialakítására, hogy különböző módszerekkel hatékonyabb munkára bírják őket. Szükséges ez? A hatékonyság növelését leginkább prémiumokkal erőltetik, századszor is nekiszaladva a falnak, miközben néhány cég - akik megfogadták a motivációra vonatkozó kutatások eredményeit - lassan befoghatatlan előnyre tesznek szert a versenytársakkal szemben.
Előzetes megjegyzés:
Ha motivációról beszélünk, legelőször azt kell leszögeznünk, hogy az embernek meg kell élnie valamiből. Ez az „alapjutalom”. Ha valakinek ez az alapjutalma elégtelen, vagy méltánytalanul alacsony, nem beszélhetünk motivációról. De ha átléptük ezt a küszöböt, azt tapasztaljuk, hogy a jutalmazás és büntetés képes az eredeti szándékkal pontosan ellentétes eredményt elérni. (Ennek a küszöbnek a forintosításában már igencsak különböznek a vélemények.)
A Sawyer-hatástól a rhesusmajmokig
Amikor a XIX. század közepén Polly néni kiadta Tomnak, hogy fesse le azt a kerítést fehérre Mark Twain regényében, valószínű, hogy Tomnak, mint minden valamirevaló kamasznak, elment az életkedve. Ki akarná ezt csinálni egy szép tavaszi napon? Választás nem volt, a feladatot el kellett végezni, Tom pedig úgy oldotta meg a problémát, hogy azt mondta, a kerítésfestés nem munka, hanem kiváltság. Így kezdett neki, és miközben mázolt, sorban érkeztek meg a haverjai, akik mondták, hogy ők is szeretnének ebben a kiváltságban részesülni. Tom ravasz volt, ellenkezett, azt mondta, hogy nem. És ezzel a nemmel feltornázta a kerítésfestés árát, hogy utána engedjen a maga által kreált nyomásnak, és végül mégis beleegyezett abba, hogy a srácok fejezzék be a festést. Azóta a tudomány nemes egyszerűséggel Sawyer-hatásnak nevezi a jelenséget.
Ugorjunk száz évet. 1949-ben vagyunk, szintén az USA-ban, Wisconsinban, ahol Harry F. Harlow, az városi egyetem viselkedéstudománnyal foglakozó professzora éppen egy kísérletet végez: speciális zárat tesz egy ketrecbe, fél tucat rhesusmajom közé, mindenféle instrukció és jutalmazás nélkül. A legnagyobb meglepetésére, a majmok rövid idő alatt megfejtik a zárfeladványt - egy pöcköt kell kihúzni és kinyitni a zárat - amit látszólag még élvezték is. A kísérletet többször megismételték, és az esetek 75 százalékában a majmok egy percnél kevesebb idő alatt megoldották a rejtvényt. De ami ennél is lényegesebb: közben jól szórakoztak, és ezt nem jutalomért tették. Harlow felfedezte, hogy az addig ismert motivációs tényezőkön felül - az elsődleges: éhség, szomjúság, szexualitás, a másodlagos pedig: jutalmazás-büntetés - létezik egy harmadik tényező is: a belső motiváció. A kísérleti pszichológust szétszedte az akkori tudományos elit a kijelentésért, úgyhogy inkább hagyta a francba az egészet, helyette elkezdte a kötődés kérdését vizsgálni és kutatni.
Rajzolsz úgy, mint egy óvodás?
A kérdést 20 évvel később egy Edward Deci nevű doktorandusz tette fel újra, hogy felpörgesse az annó hamvába hullt motivációkutatást. Deci-nek MBA és pszichológiai diplomája volt, az üzleti életben tapasztalható anomáliákra keresett pragmatikus választ és rengeteg kísérletet végzett ennek igazolására, közben a téma tudója lett, aki lassan 50 éve kutatja a kérdést. Egyik kísérletében rajzoló, és a rajzolást élvező óvodásokat vizsgált, akiket három csoportra osztottak a feladat előtt. Az első csoportba a „díj várományosai” kerültek, nekik előtte megmutattak egy díszes oklevelet, rajta egy csinos kék szalaggal és a gyerkőc nevével, továbbá megkérdezték, hogy szeretnének-e rajzolni azért, hogy kapjanak egy ilyen kitüntetést. A második csoport a „meglepetés díjazottak” csoportja nevet kapta. Ezektől a gyerekektől a kutatók egyszerűen csak azt kérdezték, akarnak-e rajzolni. Aki akart, az a rajzolás után kapott egy oklevelet. A harmadik csoport a „díj nélküliek” elnevezést kapta. Őket megkérdezték, hogy akarnak-e rajzolni, de nem ígértek semmit, és utána nem adtak nekik oklevelet.
A kísérlet után két héttel a kutatók visszatértek az óvodába, és titokban újra megfigyelték a gyerekeket miközben az óvónők a szabadfoglalkozás alatt papírt és filctollakat vettek elő. A „meglepetés díjazottak” és a „díj nélküliek” ugyanolyan lendülettel és élvezettel rajzoltak, mint a kísérlet előtt. De az első csoportba tartozó gyerekek - akik várták, és meg is kapták jutalmukat - elvesztették az érdeklődésüket, rövidebb ideig rajzoltak, mint máskor. Két hét elég volt ahhoz, hogy azok számára, akiket díjjal kecsegtettek – akár az oviban, akár a munkahelyen – a játékból munka legyen. Nem a jutalom vette el a gyerekek kedvét a rajzolástól, hanem a feltételhez kötött jutalom – ha ezt csinálod, akkor megkapod azt – volt negatív hatással rájuk.
Egy tuti üzleti modell
1995-ben egy óriás cég elkezdett előkészíteni egy digitális, CD-ROM-on megjelenő és minden igényt kielégítő enciklopédiát, amihez profi enciklopédiaírók írtak szócikkeket, szerkesztők szerkesztettek és jól fizetett menedzserek felügyeltek. Ezzel nagyjából egy időben formálódott egy másik üzleti modell is: egy csapat amatőr világszerte, szabadidejükben kutattak, írogattak és szócikkeket szerkesztettek, a végeredményt pedig feltöltötték a netre. Ráadásul azt mondták: ezt ingyen adjuk.
Az akkor megkérdezett közgazdászok közül senki sem mondta, hogy a második modellnek lehet esélye valós piaci rész kiszakítására, vagy hogy kicsit is sikeres lehet. Pedig tizenhat évvel később az első cég, a Microsoft végleg a kukába dobta online enciklopédiáját az Enchartát, míg utóbbi formáció Wikipédia néven a világ legnagyobb és legnépszerűbb online szótárrá vált, akinek születése után nyolc évvel már több mint 3 millió szócikke volt csak angolul, és több mint 13 millió összesen 260 nyelven. Hogy mi történt? Ezt a motivációról alkotott hagyományos felfogással nehéz lenne magyarázni, viszont ez az a pont, ahol a rhesusmajmok, az óvodásgyerekek és a lelkes amatőrök összeérnek.
Ami ellentmond a közvélemény meggyőződésének
A külső motivációt „ha-akkor” típusú, azaz feltételhez kötött jutalmazó rendszernek is nevezik, ami a legtöbb kutatás szerint arra kényszeríti az embert, hogy bizonyos mértékig feladja az önállóságát, és ezzel elnyomja a harmadik, azaz a belső motiváló tényezőt. Ezek a gondolatok a mai napig komoly vitákra adnak okot. Nem csoda, hiszen megkérdőjelezték a legtöbb cég és iskola működési gyakorlatát, miszerint én adok neked több pénz, te pedig még többet, még keményebben és még jobban dolgozol nekem. Ezzel ellentétben, amikor egy bizonyos tevékenység esetén a pénzt használják a külső jutalmazás eszközeként, akkor az alkalmazottak elveszítik belső érdeklődésüket a tevékenység iránt és ez teljesen ellentétben áll az általános meggyőződéssel. Az ilyen jutalmazás, akár csak egy csésze kávé, bár rövidtávon fellendülést hoz és hatására néhány órával tovább „pörög bennünk a motor”, de ha a hatás elmúlik, óriásit csökkenti az egyén hosszú távú motivációját például egy adott a projekt folytatására. „Az, aki a gyerekek, alkalmazottak, diákok stb. belső motivációjának fejlesztésében és erősítésében érdekelt, ne olyan külső vezérlőkre koncentráljon, mint amilyen például a pénzjutalom!” – írta Edward Deci egyik tanulmányában.
Adj még egy húszast
Persze mielőtt minden cégvezető kidobálná a pénz- és a mindenféle egyéb jutalmakat az ablakon, fontos megjegyezni, hogy munka és munka között is van különbség. Mit jelent ez? Azt, hogy ha az adott feladat algoritmusra épül, azaz egyenes út vezet a megoldáshoz, akkor a régi típusú motiváció és a szemellenzős versenylóként való gondolkodás segíthet abban, hogy rohanjunk a célunk felé. Unalmas és szükséges rutinfeladatok elvégzésénél tehát eredményes ez a módszer. Viszont amikor szükség van a heurisztikus szemléletre, azaz le kell térni a megszokott utakról és új stratégiákat kell felfedezni, tehát gondolkodni kell, akkor a külső motiváció hosszú távon csődöt mondd, mert elnyomja a belső motivációt, csökkenti a teljesítményt és rombolhatja a kreativitást.
Ha szeretem, jó nekem
A külső motivációs magatartást tehát sokkal inkább mindenféle külső, mintsem belső vágyak idézik elő. Ilyenkor nem maga a tevékenység ad elégedettségérzést, hanem a külső jutalom, ahová a tevékenység vezet. Valószínűleg nem kell semelyikünknek a szomszédba mennie azért, hogy tudja ez milyen érzés. A kutatások szépen leírják - hogy a belső motivációnál maga a tevékenység elvégzése elégedettséget ad, amiben örömünket leljük - amit általában mindannyian érzünk legbelül. A kérdés nem is az, hogy ne tudnánk ezt, hanem hogy milyen formában tudjuk ezt megvalósítani az életünkben. Mivel szerencsére sok területén képesek vagyunk bizonyos mértékig a fejlődésre - megfelelő befektetett energia és pluszkészségek elsajátítása révén - úgy a belső motiváció is tanulható. A belső motivációnál három többlet készség van, ami elengedhetetlen. Ez az önállóság, a szakmai igényesség és a céltudatosság.
Jó, ha ezt a három fogalmat a fejedbe vésed
Az önállóság nem egy új fogalom, még is a belső motivációval foglalkozó szakemberek a legfontosabb fogalommá tették a kérdésben. Az önállóság önirányítást eredményez, ez azt jelenti, hogy nem a menedzsment folytonos megújulására van szükség, hanem a menedzsment szót szükséges végleg a szemétdombra dobni. Alapbeállításunk szerint önállóak és önirányítóak vagyunk. Ennek megfelelően az embereknek arra van szükségük, hogy önállóan dönthessenek a feladataikról (amit csinálnak), az időről (amikor csinálják), a csapatról (akikkel csinálják) és a módszerről (ahogy csinálják). Azok a cégek, amelyek megadják ezt az önállóságot - néha döbbenetesen nagy adagban: ROWE módszer, szeszcsempész elv, 20 százaléknyi idő -, messze felülmúlják versenytársaikat.
A szakmai igényesség, a második olyan kulcsmomentum, amire a belső motivációnkat építhetjük. „Az iskolában és a munkahelyen is jobbára csak szolgálunk, és szinte teljesen hiányzik az aktív közreműködés. Az előbbinek köszönhetően nyugtunk van napközben, de csak utóbbi nyújthat nyugodt éjszakát is.” – mondja Edward Deci. A külső jutalmazásra építő motiváció szolgálatkészséget követel, míg a belső motivációra épülő rendszer közreműködést kíván. A szakmai igényesség – az, hogy egyre jobbak legyünk valami számunkra fontos dologban – csak közreműködéssel érhető el. Ez a törekvés elengedhetetlen ahhoz, hogy valaki a mai gazdasági helyzetben boldogulni tudjon. A szakmai igényesség a flow-val – a tökéletes élménnyel – kezdődik. Ez az állapot, amikor a kihívások, amelyekkel szembetaláljuk magunkat, kiválóan passzolnak a képességeinkhez. Az okos munkahelyek, éppen ezért „Aranyfürtöcske” típusú (nem túl nehéz, de nem is túl könnyű) feladatokkal egészítik ki a napi rutint.
A szakmai igényességnek van három, sajátságos jellegzetessége. Az első a gondolkodásmód. Ez azt jelenti, hogy a képességeinkre ne úgy tekintsünk, mint a végtelenségig fejleszthető adottságokra. A második a fájdalom. Ehhez kell erőfeszítés, harcosság és elszánt gyakorlás. A harmadik jellegzetesség az aszimptota, tehát, hogy tudjuk: képtelenség teljesen megvalósítani az eltervezetteket, ami egyszerre idegesítő és csábító.
Végezetül pedig nézzük a belső motiváció kialakításának harmadik elemét a céltudatosság kérdését. Az ember természetéből adódóan keresi mindennek a célját - valamit, ami nagyobb és maradandóbb magánál az embernél. De a hagyományos üzleti felfogás sokáig úgy kezelte a célkitűzés gondolatát, mint valami díszítőelemet: csinos kiegészítő csupán, de az is csak addig, amíg nem áll a fontosabb dolgok útjába. A belső motivációnál a cél maximalizálása egy olyan törekvés és útmutató irányelv, ami elfoglalja helyét a profit maximalizálása mellett.
(Az írás elkészítéséhez Daniel H. Pink: Motiváció 3.0 - Ösztönzés másképpen könyvét használtam fel alapanyagként.)
